員工教育訓練成效不彰?問題出在目標設定!

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一間公司的企業遠景或企業藍圖體現了公司的具體發展目標,經過團體討論、獲得組織認同,指引出全體同仁共赴的方向。教育訓練也是如此,教育訓練「四巨頭」人資、部門主管、受訓學員代表、培訓機構,在教育訓練前期會先釐清學習需求並共同制定目標,作為教育訓練的終點成果。

辦理過大大小小教育訓練的 CLN 卻發現,許多企業在制定終點成果時,常常制定出難以量化、朦朧曖昧的目標。這是為什麼呢?要將教室裡的知識帶到辦公桌上,讓學習內容為同仁所用,本來就需要轉換、內化、練習、應用等過程,但許多人卻認為教育訓練是「上完課就能看見訓練成效」,這樣的誤解究竟該如何打破呢?又能從哪個環節修正,讓教育訓練辦得更有價值、更有效果呢? 

員工教育訓練


企業訓練成效不彰,可能是目標訂錯了!

許多人認為「學習是發生在教室內」,但其實學習是不能脫離真實生活的!在教室內學到的知識技能,需要有機會運用到現實職場中,學員才會有機會改變自己的行為,進而達到教育訓練的成果。

員工教育訓練

以上這張階梯圖是化用 Donald L. Kirkpatrick 提出的柯氏學習評估模式。這個模式將學習路徑分成四個層級,最頂端的成果層級代表教育訓練所需達成的最高目標。


以終為始的目標制定法

在制定教育訓練的終點目標時,要以「逆向」的方式「以終為始」制定。「以終為始」顧名思義是先找出自己的期望,通常期望會是一個大方向的概念,比如微軟的企業願景是:「讓地球上每個組織以及每一個人都能實現更多、成就非凡」,這種企業的期望或藍圖並不能作為教育訓練的終點目標,原因是因為較抽象且無法量化。

定錨成果層級

為了達到教育訓練的終點目標,應該先把期望或藍圖拆解並制定階段性可以檢核的小指標。

舉例而言:

某企業的願景是讓世界各地的人們都能享受到自家的產品及服務。

將此企業願景拆解並制定階段性的目標可能是:

在各國建立分公司 
培養高階主管英語能力,派遣至海外開拓市場

對應行為層級

以上述例子而言,將企業願景具體化得出建立跨國分公司的目標,爾後進行教育訓練時,首要之務當然是訓練高階主管的英語能力,畢竟英語是世界通用的第三方語言,有了英語這項利器,拓展海外市場不成問題。

接下來,逆推至「以終為始」第二個層級,也就是行為層級——把達到每項階段性目標所需的行為具體列出。

例如「培養高階主管的英語力」這個階段性目標就可以再細分成聽、說、讀、寫四種英文能力的提升;依照使用時機來分類,拓展海外市場可能需要談判協商、買賣議價、商業開發等面向的行為能力。

階段性目標明確制訂出來後,教育訓練的目標也撥雲見霧。但是「學習不是只在教室裡發生」,訓練課程必須搭配相關配套措施才能體現效果,例如:主管監督、小組提醒。以英文口說為例,打好理論基礎後,利用機械式練習法(教室內:drill, repeat)、分段練習(教室內:帶入職場情境對話)、制定行動計畫(教室外:如何在職場中運用,如公司英語日、自組讀書會等),才能幫助同仁在職場上有行為上的改變。

設計學習層級

第三步,往下逆推一個層級,也就是學習層級。在這個階段,培訓機構會以教育專業角度釐清企業辦理教育訓練的需求,並制定出合適的課程。採用「以終為始」的目標制定法,讓教育訓練的目標有所依據,接著就是與培訓機構來回溝通,設計出「教室中」最適合學員的教學活動,這些教學活動要符合真實職場的情境,並且能連結學員「教室外」的練習與應用機會。

以英語學習為例,教學活動首要任務是建立學生的先備專業知識,再來提供循序漸進的練習機會,好的作法是先以機械式練習 (drill, repetition) 讓學員熟記內容,接著再兩兩練習、小型分組練習,最後可以大型團體練習的總結性活動,例如角色扮演、闖關遊戲等作為結尾。

創造反應層級

最後的反應層級,代表的是在教室內學習的階段。有了前面逐步釐清目標的過程,辦訓機構能夠將明確完善的辦訓需求傳達給講師,讓講師根據學員的特性,設計出有趣、有效、有反應的課程,打造出最佳的學習體驗。正是如此,「以終為始」的目標制定步驟至關重要。


結語

教育訓練要有效,目標真的很重要!教育訓練目標除了要符合職場應用需求,更要可以量化,才能看出員工的進步與成長。學習不是只發生在教室內,教育訓練除了仰賴辦訓機構及講師的專業,企業本身的支持也相當重要。提供員工適當的學習時間、空間與氛圍,把教育訓練視為工作的一環,讓員工適度練習並運用所學,教育訓練才會達到更好的成效!

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