一間公司的企業遠景或企業藍圖體現了公司的具體發展目標，經過團體討論、獲得組織認同，指引出全體同仁共赴的方向。教育訓練也是如此，教育訓練「四巨頭」人資、部門主管、受訓學員代表、培訓機構，在教育訓練前期會先釐清學習需求並共同制定目標，作為教育訓練的終點成果。
辦理過大大小小教育訓練的 CLN 卻發現，許多企業在制定終點成果時，常常制定出難以量化、朦朧曖昧的目標。這是為什麼呢？要將教室裡的知識帶到辦公桌上，讓學習內容為同仁所用，本來就需要轉換、內化、練習、應用等過程，但許多人卻認為教育訓練是「上完課就能看見訓練成效」，這樣的誤解究竟該如何打破呢？又能從哪個環節修正，讓教育訓練辦得更有價值、更有效果呢？
企業訓練成效不彰，可能是目標訂錯了！
許多人認為「學習是發生在教室內」，但其實學習是不能脫離真實生活的！在教室內學到的知識技能，需要有機會運用到現實職場中，學員才會有機會改變自己的行為，進而達到教育訓練的成果。
以上這張階梯圖是化用 Donald L. Kirkpatrick 提出的柯氏學習評估模式。這個模式將學習路徑分成四個層級，最頂端的成果層級代表教育訓練所需達成的最高目標。
以終為始的目標制定法
在制定教育訓練的終點目標時，要以「逆向」的方式「以終為始」制定。「以終為始」顧名思義是先找出自己的期望，通常期望會是一個大方向的概念，比如微軟的企業願景是：「讓地球上每個組織以及每一個人都能實現更多、成就非凡」，這種企業的期望或藍圖並不能作為教育訓練的終點目標，原因是因為較抽象且無法量化。
定錨成果層級
為了達到教育訓練的終點目標，應該先把期望或藍圖拆解並制定階段性可以檢核的小指標。
舉例而言：
某企業的願景是讓世界各地的人們都能享受到自家的產品及服務。
將此企業願景拆解並制定階段性的目標可能是：
在各國建立分公司
培養高階主管英語能力，派遣至海外開拓市場
對應行為層級
以上述例子而言，將企業願景具體化得出建立跨國分公司的目標，爾後進行教育訓練時，首要之務當然是訓練高階主管的英語能力，畢竟英語是世界通用的第三方語言，有了英語這項利器，拓展海外市場不成問題。
接下來，逆推至「以終為始」第二個層級，也就是行為層級——把達到每項階段性目標所需的行為具體列出。
例如「培養高階主管的英語力」這個階段性目標就可以再細分成聽、說、讀、寫四種英文能力的提升；依照使用時機來分類，拓展海外市場可能需要談判協商、買賣議價、商業開發等面向的行為能力。
階段性目標明確制訂出來後，教育訓練的目標也撥雲見霧。但是「學習不是只在教室裡發生」，訓練課程必須搭配相關配套措施才能體現效果，例如：主管監督、小組提醒。以英文口說為例，打好理論基礎後，利用機械式練習法（教室內：drill, repeat）、分段練習（教室內：帶入職場情境對話）、制定行動計畫（教室外：如何在職場中運用，如公司英語日、自組讀書會等），才能幫助同仁在職場上有行為上的改變。
設計學習層級
第三步，往下逆推一個層級，也就是學習層級。在這個階段，培訓機構會以教育專業角度釐清企業辦理教育訓練的需求，並制定出合適的課程。採用「以終為始」的目標制定法，讓教育訓練的目標有所依據，接著就是與培訓機構來回溝通，設計出「教室中」最適合學員的教學活動，這些教學活動要符合真實職場的情境，並且能連結學員「教室外」的練習與應用機會。
以英語學習為例，教學活動首要任務是建立學生的先備專業知識，再來提供循序漸進的練習機會，好的作法是先以機械式練習 (drill, repetition) 讓學員熟記內容，接著再兩兩練習、小型分組練習，最後可以大型團體練習的總結性活動，例如角色扮演、闖關遊戲等作為結尾。
創造反應層級
最後的反應層級，代表的是在教室內學習的階段。有了前面逐步釐清目標的過程，辦訓機構能夠將明確完善的辦訓需求傳達給講師，讓講師根據學員的特性，設計出有趣、有效、有反應的課程，打造出最佳的學習體驗。正是如此，「以終為始」的目標制定步驟至關重要。
結語
教育訓練要有效，目標真的很重要！教育訓練目標除了要符合職場應用需求，更要可以量化，才能看出員工的進步與成長。學習不是只發生在教室內，教育訓練除了仰賴辦訓機構及講師的專業，企業本身的支持也相當重要。提供員工適當的學習時間、空間與氛圍，把教育訓練視為工作的一環，讓員工適度練習並運用所學，教育訓練才會達到更好的成效！
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